突如其來的疫情，對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了不少沖擊。我們相信，在農(nóng)歷新年之前中國絕大部分企業(yè)都做好了2020年的整體計劃，疫情會打亂一些節(jié)奏，但不應(yīng)打亂既定的戰(zhàn)略。

對身處中國的企業(yè)來說，唯一值得借鑒的是2003年的SARS危機(jī)。我們可以研究對比危機(jī)前后，找到企業(yè)應(yīng)該發(fā)展的路，并反思疫情所帶給組織和管理上的改變，是否會產(chǎn)生長期的價值。

SARS期間，在投資推動增長的大背景下，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值占全球經(jīng)濟(jì)的4%，2019年，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值全球占比上升至16%，相較而言，我國目前生產(chǎn)總值的增長主要來自零售和消費(fèi)服務(wù)。由于疫情期間的嚴(yán)密隔離措施，經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍預(yù)測此次疫情對經(jīng)濟(jì)增長的影響會明顯超過03年的SARS。

回想一下，2003年SARS期間，疫情對中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了哪些影響？從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)角度考慮，如果第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的就業(yè)減少，會產(chǎn)生到人們手中的錢變少，那么人們的消費(fèi)能力自然大打折扣。

對于能夠容納更多的就業(yè)人群的第三產(chǎn)業(yè)，2020年服務(wù)業(yè)所受的影響則更為巨大。相較于此次的新冠疫情，2003年SARS疫情對服務(wù)業(yè)的影響時間較短，下半年就迅速恢復(fù)。

下雪的時候不是最冷的，雪化的時候才是最冷的。

面臨危機(jī)，各個企業(yè)的老板此時是比較焦慮和擔(dān)心的，組織本身的問題也會暴露得更徹底，此時廣東人力資源部門應(yīng)應(yīng)拿出怎樣的狀態(tài)和決心去主動申請推動公司的變革，如何讓企業(yè)通過系統(tǒng)性的組織和流程再造好好活下去？

降本增效裁員嗎？裁員這個事情太難了，也不想做。所以在危機(jī)的時候，人力資源工作就好像沒什么可做的了。許多人誤以為人力資源工作是靠預(yù)算支撐的。

丘吉爾說，不要浪費(fèi)一次好危機(jī)。這句話用在人力資源領(lǐng)導(dǎo)的工作再合適不過了。這個時候輪恰恰是輪到人力資源部門的伙伴站上舞臺，綻放光芒。

01. 推動業(yè)務(wù)變革

真正實現(xiàn)尤里奇提出的三支柱轉(zhuǎn)型，真正做好一個業(yè)務(wù)主導(dǎo)型的HRBP，跳出人力資源看業(yè)務(wù)、跳出人力資源看資源。從企業(yè)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)等多個角度，看待公司目前的發(fā)展階段，幫助企業(yè)找到未來的戰(zhàn)略機(jī)會點。

如何全方位地去推動公司的業(yè)務(wù)變革？包括公司的產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略聚焦、營銷變革、大客戶重點突破，服務(wù)體系建設(shè)、供應(yīng)鏈柔性化、存量客戶的服務(wù)……這些都是重點。

每一次的業(yè)務(wù)變革，都可能帶來重點客戶的突破，大客戶在疫情期間的需求將更為重要。所以每一次的業(yè)務(wù)變革，都要聚焦重要客戶謀求實現(xiàn)突破。

特殊時期，特殊應(yīng)對。疫情期間，能否逆勢而上，提升產(chǎn)品開發(fā)的效率？這個時候，誰把原子彈造出來誰就是勝利。所有的工作計劃和任務(wù)進(jìn)程都要加速，時間全部要縮短，而不是變長，這需要HR同事和老板在一起去謀劃推動，在謀劃的過程中，我們可能會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才不夠，關(guān)鍵人才組織起來，才發(fā)現(xiàn)愿意參與變革進(jìn)程的人又不夠了，這些都需要我們HR提供支持和保障，需要企業(yè)進(jìn)行人力資源的結(jié)構(gòu)變革。

02. 組織結(jié)構(gòu)變革

2020年是變革年，也是能效年，能力、效率、人效……都會因為這場危機(jī)而發(fā)生根本性的變化。能否乘著這次危機(jī)的東風(fēng)，去變革一些平時沒法變革的“硬骨頭”、“大老虎”？

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時，企業(yè)管理者也需要進(jìn)一步思考公司業(yè)務(wù)下沉的空間，把更多在總部工作的同事往前臺壓，后臺壓中臺，中臺壓前臺，更多的同事們?nèi)ミB接客戶，甚至人力資源工作者要也去連接客戶，把好的產(chǎn)品和服務(wù)帶給客戶。

人力資源系統(tǒng)不能再局限于過去局部的縫縫補(bǔ)補(bǔ)，需要對選育用留進(jìn)行系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性、結(jié)果性的改革。從長遠(yuǎn)角度來說，人效提升是一個持續(xù)改善的過程，內(nèi)部管理體系也需要定期迭代升級來支撐這種提升的過程，并且實時監(jiān)控人效狀況，這才是真正的人力資源的競爭力所在。

03. 績效管理變革

績效管理是目標(biāo)管理，更是輔導(dǎo)管理，績效管理的目的絕不是把員工考倒，恰恰是在績效管理的過程中，通過一次次危機(jī)歷練提升干部對下屬賦能的能力。

在這個時刻，更要做好榮譽(yù)和激勵管理，人力資源工作者一定要睜大眼睛去發(fā)現(xiàn)公司中的優(yōu)秀人才以及干部儲備，對優(yōu)秀的人和事跡要進(jìn)行宣傳。越在艱難的時候越是要發(fā)現(xiàn)奮斗者，找到有效奮斗者還得給大家加薪。從激勵管理的角度，需要企業(yè)管理者系統(tǒng)性推進(jìn)整個公司的結(jié)構(gòu)性改革，來推進(jìn)公司人力資源管理更上一層樓。

在戰(zhàn)略和危機(jī)時刻，更要抓住公司的關(guān)鍵人才培養(yǎng)，推動戰(zhàn)略性的人才建設(shè)，聚焦公司重點市場與轉(zhuǎn)型期間的人才儲備和發(fā)展。這些都需要HR去推動，以保障公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的人才需要和組織保障。

04. 數(shù)字化變革

對于那些正在全方位推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，疫情同樣是一個重要的契機(jī)。

有的企業(yè)員工在家辦公，出現(xiàn)了視頻軟件并發(fā)量不足、帶寬不夠、文檔無法在線協(xié)同等問題；

有的企業(yè)開展市場推廣，不能像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣實現(xiàn)精準(zhǔn)定位和觸達(dá)目標(biāo)客戶，線上線下無法打通，銷售過程跟蹤和預(yù)測困難；

有的企業(yè)決心降低成本，卻由于缺少大數(shù)據(jù)分析支撐，企業(yè)無法精準(zhǔn)定位，只能采取簡單粗暴的砍業(yè)務(wù)、砍費(fèi)用等手段；

有的企業(yè)拿到復(fù)工證明，苦于智能化水平較低，工人無法返崗，復(fù)工時間遙遙無期。

……

歸根到底，便是這些企業(yè)的數(shù)字化能力支撐不足。

此時此刻，仍然有無數(shù)的公司在踐行著數(shù)字化變革之路，越來越多的企業(yè)開始嘗試通過無接觸測評與遠(yuǎn)程面試完成人才甄別與面試流程。入職辦理、健康管理、在線審批、人才盤點、人才培養(yǎng)、日報管理、目標(biāo)管理……這些都不是未來，而是現(xiàn)在。

對于那些已經(jīng)開始嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，他們往往還停留在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初級階段，即數(shù)據(jù)的收集和集中管理。如何將集中化服務(wù)快速向共享服務(wù)升級是接下來的突破難點。

通過DHR、HRSSC，實現(xiàn)全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升人力資源管理效能，確保，整個公司人力資源的效能能夠提高，不要再去為一個考勤，一個統(tǒng)計報告，花太多的人力物力。這些某種意義上都是低效工作也都是無效工作，要通過系統(tǒng)性、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，把大量的基礎(chǔ)工作交出來，人力資源工作者真正擁抱變革，擁抱戰(zhàn)略。

05. 實現(xiàn)降本增收

方法：不僅是降本增效，更要降本增收！

疫情中，很多的企業(yè)，為了增收進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。連各個房企都在線上VR賣房救市。現(xiàn)在都在增收，對于每家企業(yè)來說呢，停工的企業(yè)，哪怕一點點微弱的收入都是有作用的。應(yīng)該探討新業(yè)務(wù)的方向，比如共享員工（參考：價值創(chuàng)新！國家發(fā)改委主管媒體報道佩琪“共享員工”服務(wù)舉措）。以武漢為例，武漢城市化封閉了，對于在武漢的企業(yè)來說，可以通過共享用工來緩解企業(yè)成本壓力。

如果我們認(rèn)真思考當(dāng)下這個時刻，所處的行業(yè)和情況是怎樣的呢？我們的組織該如何進(jìn)行調(diào)整？如果企業(yè)調(diào)整得當(dāng)，打造一支鐵軍，具有更強(qiáng)的向心力了，其實面對后面的三個季度都是非常好的，有希望實現(xiàn)逆勢保目標(biāo)。

首先是效率，對于企業(yè)來說呢，效率要加速，之前需要三個月干的工作，能不能一個月做完，之前需要一個月做的工作，一周是不是可以做完。管理應(yīng)該是樸實無華的，就是緊盯目標(biāo)，探索實現(xiàn)的路徑。

第二是創(chuàng)新，以新模式開展新業(yè)務(wù)，降本增收活下去。

其實有沒有疫情，我們在2020年甚至之前的時間都應(yīng)該開始布局了。疫情只是加速了我們應(yīng)該發(fā)展的腳步。如果我們面向未來來看，對未來10年我們HR改革的影響，很多大的企業(yè)都已經(jīng)開始實踐了。華為，騰訊，京東在2019年大力的進(jìn)行改革，進(jìn)行做組織的調(diào)整，適應(yīng)新技術(shù)新時代。

零工經(jīng)濟(jì)在前兩年提出，發(fā)展得比較火，已經(jīng)不局限于外賣配送，共享專車等。但未來10年會很多的新技術(shù)，DHR、HRSSC，RPA，人力資源科技將得到更多應(yīng)用，這些新技術(shù)會重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系，解放人和組織，賦能組織。

稻盛和夫在《蕭條中飛躍的大智慧》中曾言，蕭條是成長的機(jī)會，企業(yè)就是應(yīng)該通過逆境來謀取更大的發(fā)展。對于企業(yè)而言，今年或許不是賺錢年，應(yīng)該是改革年、服務(wù)年，更是每個公司系統(tǒng)性改造之年份。

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